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    新聞標題:服裝行業成就的那些億萬富翁

    發布時間:2016/12/24 14:39:46   閱讀次數:

      中國的服裝品牌抱怨電商如洪水猛獸,令其線下店門可羅雀;而同一時間,Zara西單店的試衣間前卻排著長龍。在中國服裝品牌的集體陰霾期,Zara的創始人卻一度超越比爾-蓋茨,問鼎世界首富。

      服裝行業的“首富”們

      逆襲的代表不止奧特加一人。事實上,日本優衣庫所屬迅銷公司的創世人柳井正,自2008年就穩坐日本首富交椅。此外,H&M的Per-son家族和宜家IKEA的創始人也是輪流坐莊瑞典首富。

      服裝為什么能成就巨富?人總不能光著身子出門,所以服裝是剛需。但這就是一句正確的廢話,因為服裝品牌五花八門,不是每個進入服裝行業的人都能成為巨富。網易創始人丁磊曾說過,他最佩服的人是哇哈哈創始人宗慶后,因為宗慶后能把水這種沒有技術含量的產品做得如此成功,是真正了不起的。粗看起來,一塊布料縫制而成的玩意兒跟水一樣簡單,但Zara、H&M和優衣庫們本身卻擁有了不起的地方。

      這三家公司都是較早采用SPA模式進行生產和銷售的服裝公司。所謂SPA就是從商品的策劃、生產到零售進行一體化控制的銷售形式。這種經營模式建立了一整套信息收集、物流、庫存管理系統,同時還擁有專門的供應商和制造商。

      利用這種將設計、生產、銷售全由自己控制的模式,服裝公司壓縮了供應商的前導時間,也使得企業能夠第一時間掌握市場的信息,加快應變和協調時間。

      它們將顧客的需求當作生產的起點,通常會及時抓取店鋪的銷售數據以及顧客對款式、顏色、設計、面料等方面的評價并上報給總部。它們也能及時抓取流行趨勢,隨著潮流變化而調整供貨。它們都擁有一大批設計師,遍布全球去捕捉趨勢。

      值得一提的是,Zara并不是集中精力去預測流行趨勢,而是對已經存在的趨勢進行快速反應。這些設計師們遍布在巴黎、米蘭等時尚之城,出席時尚發布會,翻閱時尚雜志,同時去觀察街道上年輕人的穿著,對這些當季流行趨勢做出總結后,及時跟決策部門匯報。

      快速生產也是他們的優勢。據了解,H&M只需要三周就可以完成從設計到商品上架的全部過程,與一般服裝企業長達半年的時間周期相比具有不可比擬的優勢。而Zara從產品設計到成品運抵店鋪,只需要12天左右。Zara對供應鏈進行高效整合,實現了對市場的快速反應,并使之成為企業核心競爭力。

      這個SPA模式,被消費者們解讀為快時尚。不過,柳井正并不愿意把優衣庫歸為快時尚的門派。在他看來,Zara、H&M想到的只是快速生產商品,然后將產品送到消費者手中。優衣庫雖然控制了門店,也可以及時獲取門店的銷售數據,以此指導生產,但它的反應速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多種,相比之下,Zara投入市場的能達到12000種。

      從本質來講,這三家公司能將老板們推到巨富的位置,靠得是高效率的運營:與消費者緊密連接;快速地出貨。當然,對于線上和線下的那些零售巨頭公司來說,在處理人與貨品的關系上,提升效率這個規則更具有普適性。

      沃爾瑪超市的創始人山姆·沃爾頓很早就意識到它的重要性。他曾經在自傳中提到:“我們就是顧客的代理商,所以我們必須盡可能地成為最有效率的商品供貨者。”正因如此,沃爾瑪才擁有了一個龐大的計算機系統——當顧客在POS機面前為購買的一支牙刷付款時,公司已經知道該何時引進一批貨物,供應商也通過計算機知道產品的銷售情況,從而制定生產計劃。

      沃爾瑪也是最早通過“配送中心”將門店物流集中管理的零售商。它要求供應商將貨物送到配送中心,再由沃爾瑪的運輸對貨物進行分配。它做了大量的實驗研究,以確保物流的高效配送。沃爾瑪的粉絲,京東創始人劉強東,也正是發現社會上商品物流的多次搬運會降低效率,從而一次性地將所有商品放到倉庫,然后根據用戶的需求運送,降低搬運次數,提高效率。

      搬運的高效率也正是Zara的秘訣之一。它的貨物中心擁有非常成熟的自動化管理軟件,為確保每一個訂單準時送達目的地,公司會借助設備進行產品分揀,每小時能分揀挑選出6萬件服裝。物流中心的卡車準時出發,開往歐洲各地。它還擁有兩個空運基地。通常歐洲的店鋪可以在24小時之內收到貨物,其他國家和地區則在48小時—72小時之間。

      奧特加和柳井正的財富神話,也曾經讓中國的服裝業掌門人看到了登頂的可能性。休閑服裝美特斯邦威的創始人周成建就是其中之一。在2012年時,他連續三年蟬聯胡潤服裝富豪榜榜首,并以40億美元的資產排在福布斯中國富豪榜的第13位。

      但就從2012年開始,包括美邦在內的大部分國內服裝企業都陷入了高庫存,業績也大幅度下滑。而若究其原因,還是因為不夠快。

      中國的知名服裝企業,大多是采用加盟的方式,成功實現跑馬圈地。不過,在加盟模式下,品牌商每一年都會召開兩季訂貨會,加盟商通過對當地的銷售預估來決定訂貨量。但這種預測跟消費者的實際需求存在很大誤差,非常容易造成庫存。另外,服裝企業跟經銷商和生產商之間的數據信息沒有完全打通,無法及時掌握一手的消費信息,也無法進行快速生產。

      為了解Zara的運作模式,周成建曾經專門把訂單交給Zara在中國的加工廠,并親自到這些工廠了解運營。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY;就借鑒了Zara的模式。不過,在加盟體系的包圍之下,他似乎沒有找到更好的辦法。

      2012年初,周成建曾因庫存問題批評下屬是“三蛋一不”,即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡,以及不作為”。周成建其實是想有所作為的。在服裝領域,他是電商以及O2O的最早探索者。但這些大膽的舉措成效不大。最近三年,美邦的門店關掉了1500家。它的凈利潤在2011年達到頂峰后,開始年年下跌。去年,它出現了斷崖式的下跌,虧損4.3億元。

      美邦要想度過劫難,仍需要打造一個高效的供應鏈。所以在去年年中,周成建計劃募集不超過42億元的資金,其中一部分錢的用途是改造供應鏈。當然,對供應鏈的改造,提高反應速度,也是中國所有服裝品牌的任務。

      2012年至今,對于中國傳統服裝品牌而言是“壞”周期:增長緩慢、甚至倒退的營收,以及龐大的積壓庫存時刻籠罩著整個行業。服裝行業抱怨電商來得過于猛烈,從實體店處搶走了大把利潤。企業主們一邊做出虔心學習互聯網、O2O的姿態,一邊關閉線下店。一邊是被互聯網沖得七零八落的國產品牌,一邊是通過實體店大筆撈金的“洋和尚”。冰火兩重天間,是互聯網改變了行業的格局,還是中國品牌的競爭力無法匹配消費者的需求?答案不言而喻。


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